Algérie

Point de vue


Nos filiales sont-elles prêtes à être vendues au meilleur prix ? Désormais, les gains de compétitivité des filiales des groupes publics sont tributaires de leur cession. Se préparer donc à une vente prochaine est un excellent exercice pour les directeurs de filiales, il s?agit peut-être du seul véritable critère d?évaluation de la performance des managers. Cette préparation suppose l?élaboration et la mise en ?uvre d?une stratégie adéquate pour chaque filiale. Cette adéquation (stratégie de la filiale/stratégie du groupe) nécessite : 1- l?élaboration de la stratégie du groupe vis-à-vis de la filiale pour introduire une dynamique de progrès axée sur sa compétitivité ; 2- la déclinaison de la stratégie du groupe dans le domaine d?activité de la filiale pour renforcer durablement son positionnement stratégique ; 3- des itérations entre stratégie du groupe et stratégie de la filiale pour consolider et surtout effectuer des retouches (tenant compte de l?horizon de la réflexion stratégique) en vue d?atteindre une cohérence globale par approches successives. Or, pour beaucoup de nos dirigeants, la stratégie de la filiale ne fait pas partie de la vente. Il s?agit d?une omission répréhensible pour deux raisons : 1- En l?absence d?une stratégie (qui se définit généralement sur un horizon de 3 à 5 ans), les filiales ne peuvent prétendre à une maîtrise durable d?une compétence dans leur domaine d?activité stratégique ; 2- Les dirigeants pensent, à tort, que l?acquéreur potentiel ne s?intéresse qu?aux actifs corporels - ou à quelques actifs incorporels comme la marque, la position sur le marché, l?originalité de l?offre ou les compétences technologiques - ou encore à la perspective d?obtenir de nouveaux clients ou de prendre pied sur un nouveau marché. Mais ce n?est pas le cas. L?acheteur recherche également une stratégie qui concorde avec sa vision. La stratégie est un élément de l?actif à part entière. Si elle fait défaut, l?acheteur devra l?élaborer lui-même, ce qui dépréciera son acquisition. La première question qui se pose est : dès lors qu?un groupe met en vente l?une de ses filiales, que vend-il exactement ? La réponse est : un potentiel de création de valeur futur ! En effet, le groupe acheteur comparera toujours la prime offerte à l?acquisition à la valeur présente, actualisée au coût du capital du nouvel ensemble. Il s?agit de la différence entre la chronique des profits économiques futurs du nouvel ensemble ainsi constitué et la somme des chroniques des deux entités si elles étaient restées indépendantes. Et cette chronique du nouvel ensemble est totalement dépendante du couple acheteur-cible. Trois cas peuvent se produire : 1- Si la prime offerte est substantiellement égale à cette valeur présente, l?opération sera neutre pour ce groupe acheteur du point de vue de la création de valeur. 2- Si la prime offerte est substantiellement supérieure à cette valeur présente, l?opération détruira de la valeur pour les investisseurs de ce groupe acheteur. 3- Si la prime offerte est substantiellement inférieure à la valeur présente, l?opération créera effectivement de la valeur pour les investisseurs du groupe acheteur. La croissance externe est donc créatrice de valeur non seulement en proportion des synergies réalisées grâce à la transaction, mais aussi et surtout à raison du prix payé pour avoir l?opportunité de les réaliser. La deuxième question est : comment préparer une filiale à changer de mains ? La réponse est : en s?inscrivant dans la méthodologie suivante : A - Créer une vision convaincante de l?avenir Pour qu?une entreprise ait, sur le marché, une véritable identité qui entre en résonance avec les besoins d?autres établissements, elle doit avoir une vision du futur claire qui soit un multiplicateur de valeur. La décision de vendre une filiale résulte souvent d?une situation difficile : soit la filiale n?a pas atteint les objectifs du groupe, soit elle a déçu les marchés financiers. Dans ce cas, l?acheteur achète en connaissance de cause, il estime que la maison mère est responsable de ces contre-performances. Il mise alors sur le fait que ces obstacles disparaîtront lors de la vente et que la filiale se ressaisira rapidement. C?est pourquoi la maison mère doit être en mesure d?expliquer non seulement les performances passées, mais également de brosser un tableau convaincant de l?avenir de la filiale la visibilité des objectifs contribue largement à sa capacité à créer de la valeur à moyen - long terme. A suivre
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