«Nous ne sommes plus intéressés par le projet Bellara de Jijel»

- Lors de la signature en octobre 2001 de l’accord de partenariat avec Mittal Steel, l’effectif du complexe était de 12 000 travailleurs. Après neuf années d’activité, ce même effectif est passé à 6000 employés. Est-ce que cette réduction est prônée par votre groupe pour l’amélioration du ratio production/individu/an et la réduction des coûts de revient de vos produits pour faire face à la concurrence européenne '
Notre politique est toujours la même depuis 9 ans, et nous n’avons pas l’intention de la changer. Lors de la signature en octobre 2001 de l’accord de partenariat avec Mittal Steel, il était convenu de ne pas procéder à des plans sociaux par licenciement économique avant quatre ans, c’est-à-dire à partir de 2005.
En revanche, la réduction naturelle des effectifs par le biais de la retraite et le départ volontaire contre lesquels on ne peut rien faire expliquent cette réduction. Au contraire, nous avons créé depuis 2200 postes de travail en réponse aux multiples dispositifs d’emploi créés par l’Etat algérien. Cependant, il est certain que nous devons nous organiser pour que le flux d’embauche à ArcelorMittal Annaba soit inférieur à celui de sortie. Si nous regardons le ratio par individu/an dans notre complexe d’El Hadjar, nous constatons que nous sommes en queue de peloton des usines d’ArcelorMittal. Il ne s’agit pas de se comparer aux sites les plus productifs qui pourraient être Gand, Fosses ou Dunkerque, mais par rapport à la profession.

- En matière d’investissement, qu’en est-il de la situation de la cokerie ' Est-ce que vous avez décidé de la réhabiliter ou non '  
Nous attendons les conclusions de la dernière expertise faite par des Ukrainiens qui devront être disponibles dans quelques jours pour en décider. Il faut savoir que l’investissement s’effectue par priorité, avec le minimum d’argent possible et un maximum de profit. Nous ne sommes pas un Etat dont la politique est l’investissement à outrance. Nous sommes une entreprise qui réfléchit sur l’utilité de ses investissements. Par exemple, si j’ai une enveloppe destinée à la réhabilitation de la cokerie ou du haut fourneau, je préfère le haut fourneau, puisque, sans lui, l’entreprise ne marche pas. Par contre, sans la cokerie, nous sommes actuellement en activité. Il faut une production en rapport pour que nous puissions, pourquoi pas, installer une nouvelle cokerie. Autre exemple, celui du projet dans la zone industrielle de Bellara, dans la commune d’El Milia (w. Jijel). Actuellement, nous ne sommes plus intéressés. Comment investir dans une usine d’une grande capacité de production de rond à béton alors que nous sommes concurrencés par les importations depuis l’Europe du sud. En 2007, l’opportunité y était mais pas aujourd’hui où la donne a totalement changé.

- Vous venez d’acquérir la certification de votre système de management de la filière des produits longs selon le référentiel ISO 9001 version 2008…
C’est pour la satisfaction de nos clients, notamment les firmes étrangères, telles la japonaise Coojal et la française Alstom - en charge de grands projets en Algérie - que nous nous sommes engagés depuis plusieurs mois dans une démarche de mise en œuvre d’un système de management de la qualité. Le 19 octobre 2010, l’organisme international AFAQ-AFNOR a certifié ISO 9001 version 2008 la filière ArcelorMittal Annaba des produits longs – rond à béton et fil machine. Cela va nous permettre de vendre nos produits à travers le monde et faire face à une concurrence ardue. Il faut savoir que le complexe sidérurgique d’El Hadjar est la dernière usine du groupe mondial ArcelorMittal à être certifiée sur un total de quelque 900 usines notamment celles de son envergure. Consciente de la concurrence rude dans le bassin de la Méditerranée, ArcelorMittal n’a pas lésiné sur les moyens pour améliorer la qualité de son produit et de réduire au maximum son coût de revient notamment les produits longs.
Exactement. Nous paraissons comme étant très en deçà du standard de notre groupe. Il n’y a pas une société de notre taille dont le produit n’est pas certifié d’une norme reconnue. A la limite, c’est choquant. ISO ce n’est pas seulement une médaille, cela prouve que nous sommes organisés et cherchons une part du marché là où nous n’avons pas accès. L’Algérie n’est pas un marché fermé. En face de nous, il y a l’Espagne et l’Italie qui ont une surproduction très importante. A titre d’exemple, l’Espagne produit 6 millions de tonnes de rond à béton. Il y a deux ans, cette importante quantité était consommée par le marché local. Aujourd’hui, ce dernier n’absorbe que 2.5 millions de tonnes. Un surplus de 3.5 tonnes de rond à béton est destiné donc à l’exportation dont l’Algérie est un marché promoteur. C’est un cas de concurrence directe. Il faut se hisser au niveau de performance qui nous permet de rester compétitifs sur le marché.  
  - Vous êtes à la veille de la fin des avantages décidés lors de la signature du contrat de partenariat avec l’Algérie et vous allez reprendre les discussions en 2011 ' Espérez-vous la reconduction de ces avantages '   
Une entreprise doit répondre d’abord aux besoins du marché, être performante et compétitive. Le maintien de tel ou tel avantage est un sujet qui devrait facilement aboutir surtout lorsqu’on s’engage dans des investissements lourds telle la réhabilitation des H.F. Les avantages aident à rendre une entreprise plus viable, mais ce n’est pas la condition sine qua non pour sa réussite. L’avenir de l’entreprise ne se joue pas à l’extérieur de l’entreprise. Quels que soient les avantages offerts si notre entreprise continue à produire 700 000 tonnes d’acier liquide/an ça ne sert à rien.