Mise à niveau : les priorités d'abord Repères éco : les autres articles

Le programme de mise à niveau des entreprises est le seul plan d'action au niveau institutionnel sur lequel reposent nos espoirs d'amélioration des performances économiques du pays. La force compétitive d'une nation réside surtout dans ses capacités d'innover et de booster en permanence les avancées de ses entreprises afin de les maintenir parmi les meilleures. Nous n'avons pas encore opéré le rattrapage. Il est donc prématuré de parler de demeurer collés aux entreprises de classe mondiale. Il faut avant tout clore le gap. Le programme est d'une grande ambition. Ce qui témoigne de la volonté politique de faire évoluer les performances de nos entreprises privées.
D'autres ressources sont consacrées aux entreprises publiques dans le cadre des assainissements de ces dernières et les projets de redressement pour celles qui ont en besoin. Au total, nous avons une belle et noble ambition, celle de moderniser le management de notre tissu productif. Sur le terrain, le programme a tardé à se mettre en place pour de nombreuses raisons. Il est temps de tirer une leçon définitive de cette énième expérience. Nous avons une organisation administrative incompatible avec nos ambitions de politique économique. Normal ! De toutes les réformes sectorielles envisagées, celle qui concerne l'administration est l'unique qui est gelée. Aucune avancée claire n'est perceptible. Les perspectives dans ce contexte sont sombres. Pour le moment, il n'y a ni méthode ni vision. Les choses ne sont pas faciles dans ce domaine.
L'absence de coordination a été fatale pour de nombreux programmes
Il est nécessaire de commencer à réaliser les évaluations d'étapes pour apprécier les performances. Si elles sont bonnes, il faut alors en apprécier les résultats et continuer à fonctionner de la même manière. Mais dès lors que les retombées sur le terrain sont minimes, on peut espérer une révision profonde. Mais pour bien piloter cette dernière, nous devrions déjà avoir choisi les indicateurs globaux de performance et les résultats qui donneraient lieu à des reconsidérations profondes. Très peu de programmes conçus par nos institutions ont ce degré de sophistication, pourtant indispensable à tout management efficace d'un programme immense de ce genre. Nous avons évoqué la faiblesse des modes de fonctionnement administratif. De telles lacunes sont incompatibles avec une sérieuse ingénierie de programmes.
Cette dernière s'apparente à un management de projet à part entière, susceptible d'être évalué et amélioré en cours de route. Pour faire simple et clair, le programme devrait avoir un tableau de bord de contrôle, transparent, fiable et connu des analystes et des opérateurs. Nous commençons à lire beaucoup d'articles de presse écrite et écouter de plus en plus de commentaires défavorables au management de ce programme. Pourtant, si on venait à rater ce tournant, nos entreprises et notre pays le paieraient très cher. Alors, il faudrait que toutes les parties prenantes discutent pour en situer la problématique et les alternatives d'amélioration. Nous avons plusieurs pistes de révision possibles. Mais il faudrait que l'ensemble des acteurs y contribuent et que les gestionnaires de programme soient épaulés par l'ensemble du tissu institutionnel. L'absence de coordination institutionnelle a été fatale à de nombreux programmes : autonomie des entreprises, holdings, SGP et autres. Du reste, aucune évaluation sérieuse n'a été faite de ces plans d'action. Nous apprenons peu de nos erreurs ; n'en parlons pas de capitaliser sur les réussites internes et externes.
Management du changement
Il est possible d'identifier déjà quelques paramètres à améliorer à partir d'un échantillon d'entreprises qui ont eu à participer au projet. En premier lieu, le peu d'implication de la haute direction dans le processus d'exécution du projet. Il y a un effet d'emballement lors des diagnostics, mais on ne trouve pas de prolongement lors de la mise en 'uvre. Par exemple, les programmes de formation sont presque exclusivement destinés au bas de la hiérarchie de l'entreprise. Nos dirigeants ont toujours ce complexe de considérer que les qualifications doivent se faire uniquement pour leurs subalternes. Ils oublient que les meilleurs managers au monde planifient au moins un mois de formation par an et leurs formateurs beaucoup plus. Si la formation continue à être destinée uniquement à l'exécution, on aura alors créé un début de culture, en général, peu cohérent avec les valeurs de la haute direction. Des conflits peuvent apparaître.
Les gestionnaires du programme de mise à niveau ont peu de marges de man'uvre dans ce domaine. Il faudrait peut-être coordonner cette activité avec les banques. Ces dernières devraient introduire dans leurs systèmes d'évaluation des risques crédits, les savoir-faire avérés des managers. On y inclut la formation, l'expérience et les résultats prouvés. Des points additionnels sont donc affectés aux personnes qui daignent se former parmi les éléments de la haute direction. Les méthodes de «crédit scoring» ont intégré cette dimension dans de nombreux pays, mais pas chez nous. Mais comme mentionné précédemment, une coordination institutionnelle lourde est nécessaire.
En second lieu, la mise à niveau est un processus relatif et comparatif. Le problème de la compétitivité de notre pays résidait surtout dans la faiblesse de sa productivité et le gap qui ne cessait de s'élargir entre nous et les principaux pays. La productivité des facteurs régressait chez nous, alors qu'elle s'améliorait dans le monde de plus de 1,3%, hors période de crise. Ceci devrait constituer l'indicateur de réussite essentiel du programme et devait figurer en bonne place dans le tableau de bord de ce plan d'action. Sommes-nous en train de clore le gap ' Les premiers travaux préliminaires dont nous disposons montrent que les entreprises qui s'intègrent dans ce programme s'améliorent, mais pas au point de rattraper les concurrents internationaux, notamment ceux des pays émergents. Il faut donc beaucoup de discernement lors des analyses et des commentaires. Il n'est pas facile de mener un programme de ce genre. Il nécessite avant tout d'asseoir dans nos entreprises une méthodologie de gestion du changement.
C'est de cela qu'il s'agit. Nos entreprises ont besoin d'une ré-ingénierie des processus certes ; mais cette dernière ne réussit qu'avec les bons vieux principes : de développement, partage, participation et responsabilisation. Le management du changement consiste à opérer des mutations profondes dans la culture de l'entreprise et pas seulement améliorer ses processus de fonctionnement. Là réside la problématique de fond qui induirait une réussite ou un échec du programme de mise à niveau.