Management

Nous sommes tous au courant que de nombreuses décisions ou pratiques apparemment anodines ont des répercussions immenses. Petit effet, conséquences énormes. Dans les cours de philosophie, on explique par exemple que «si Cléopâtre avait le nez un peu plus court ou un peu plus long, cela aurait changé la face du monde». Ces phénomènes existent dans toutes les disciplines hard et surtout les sciences humaines.Mais le terme «effet papillon» est emprunté à la météorologie. Selon les spécialistes de cette discipline, sous certaines conditions, un battement d'aile d'un papillon en Amazonie au sein d'une aire plutôt qu'une autre peut induire un orage à New York plutôt qu'à Londres. La météorologie est une science qui a fait d'énormes progrès ces dernières années. Ses modèles mathématiques (centaines d'équations) gagnent de plus en plus de précisions, malgré les incertitudes qui persisteraient toujours.Un manager qui ne réfléchit pas méthodiquement à ses activités sera vite pris au piège. La tentation est grande d'essayer de réaliser le maximum d'activités soi-même, de tout décider et faire d'autrui surtout des exécutants. Ceci constitue généralement l'inverse de ce qu'il faut faire. On a un fameux adage en management qui dit : «Le meilleur manager est celui qui sait se rendre inutile».S'il est dans cet état d'esprit, il recrute les meilleures compétences possibles, les développe davantage, leur octroie beaucoup d'autorité et de responsabilité de sorte à ce qu'il devienne un inspirateur, un exemple, un coordinateur. Bien sûr qu'il participe grandement aux décisions importantes : le choix d'une typologie stratégique, le contrôle qui ne se délègue pas, la communication, la représentation de l'entreprise en haut lieu et autres. Mais il fait en sorte que plus de 90% des décisions soient prises par autrui.Le piège des décisions anodinesSi le responsable est surchargé d'activités et de décisions à prendre, il aurait alors le maximum de possibilités de subir les effets papillon positifs et négatifs. Un dirigeant centralisateur et pressé va procéder à un recrutement très rapidement, à un choix de fournisseur également avec célérité et à une proposition de partenariat sans due diligence et avec peu de recul.De nombreuses PME/PMI nationales sont dans cette situation. Gérer, c'est décider. En fait, c'est le métier d'un manager. Il décide d'un type d'organisation plutôt que d'un autre, d'un recrutement plutôt qu'autre chose. Ces choix auront des impacts significatifs sur les performances de l'entreprise.Mais dès lors qu'on se permet la responsabilité de prendre un nombre considérable de décisions, on ne se donne pas les moyens d'évaluer les impacts à long terme sur la compétitivité de l'entreprise. Lorsque le volume des décisions devient humainement impossible à exécuter avec discernement, on finit par oublier ou faire fi des principes fondamentaux qui font l'essor ou la perte d'une institution.Prenons un principe simple, qui stipule qu'une seule exception tue la discipline (émis en 1916 par Fayol). Beaucoup de managers songent que c'est une considération marginale. Les spécialistes en management le considèrent comme un principe cardinal. Dans les pays du tiers-monde, il cause énormément de tort aux pays et aux citoyens. Beaucoup de pays du tiers-monde ont des lois qui permettent à leurs nations de se développer, mais le fait que les exceptions aux respects de ces lois se multiplient, alors il devient impossible de faire fonctionner les institutions efficacement.Un DG d'une entreprise peut concevoir imposer une procédure de travail qui fait passer tout recrutement par un comité de sélection. Cependant, il fait une exception pour plaire à des autorités ou à un fournisseur. Les membres de la commission considèrent que leur mission n'est pas respectée. Les membres du personnel comprennent que ce ne sont les règles qui s'appliquent et que c'est la volonté du chef qui prime sur les mécanismes opérationnels.Il n'y a pas eu de communication ni d'explication pour faire accepter la décision. Pour le manager, c'est un détail insignifiant. Il a le droit de déroger à la règle. Pour le reste de l'entreprise, c'est de l'abus de pouvoir. Le potentiel de leadership du responsable se trouve affecté, souvent sans qu'il ne s'en aperçoive.Il y a très peu de «petites décisions»Le plus souvent, des considérations sont mineures pour le premier responsable et sont d'une importance vitale pour le reste de l'organisation. Les conséquences seraient minimes pour le dirigeant, mais les membres de l'organisation vont agir d'une manière qui va la défaire. Beaucoup de chercheurs en management expliquent les comportements des agents économiques comme étant une réaction au mode de fonctionnement de l'organisation. S'ils considèrent que cette dernière les respecte, les valorise et est équitable envers leurs efforts, ils vont doubler de créativité pour la récompenser.S'ils considèrent qu'elle ne les respecte pas, les développe peu et les traite comme de simples outils de production, ils se vengent en étant moins créatifs et moins besogneux. La performance serait donc une réaction au mode de traitement de l'organisation de ses membres. Ce qui explique que les détails comptent. Même une décision qui semblerait anodine a son importance pour le reste des membres. D'où l'importance des bonnes pratiques managériales souvent recommandées par les chercheurs.L'effet papillon consiste à dire qu'il y a très peu de «petites décisions». Le manager doit donc en prendre peu, mais bien. Les décisions stratégiques et celles qui sont connues pour être du ressort du manager doivent rester au niveau central, mais avec beaucoup de précautions. Le maximum de participation est souhaité. Il est maintenant admis que les meilleures entreprises et les meilleurs pays sont ceux qui mobilisent l'intelligence de tous pour produire les meilleures décisions possibles. Quant aux «petites» décisions, elles doivent être localisées là ou un maximum de connaissances de la question et une grande importance leur sont accordées.Des centaines d'histoires sont racontées pour expliquer que des phénomènes ou des faits mineurs ont produit des résultats majeurs, comme cette secrétaire qui par sa rigueur, sa personnalité a convaincu une grosse boîte de faire confiance à son entreprise et lui octroyer un gros marché alors qu'elle était en grande difficulté : elle fut sauvée grâce à une décision de bien recruter, fidéliser et développer une ressource humaine à un poste considéré peu important par bon nombre de managers.