Adaptation de la loi des hydrocarbures de 2013 et urgence d'un nouveau management stratégique de Sonatrach

Le nouveau management de Sonatrach et la nécessaire adaptation de la loi des hydrocarbures de 2013 pour une efficacité réelle, renvoient à l'instauration de l'Etat de droit et à l'urgence d'une gouvernance renouvelée. Sonatrach s'assimile en 2019 après plusieurs décennies d'indépendance politique, toujours, à toute l'économie algérienne.Pour cela, il s'agira principalement d'analyser l'ensemble des règles juridiques influençant le secteur énergétique (environnement légal et institutions publiques), les circuits banques primaire- banque centrale -Sonatrach pour les conditions de paiement afin d'accélérer la rapidité des opérations, évaluer les structures d'appui professionnelles existantes, les structures d'appui techniques et de formation, l'identification de la stratégie des entreprises concurrentes et des institutions internationales et leurs facteurs- clés de succès pour une comparaison nécessaire de la stratégie internationale des grands groupes pétroliers et gaziers.
Cela implique la prise en compte de la comparaison des comptabilités- organisation, filialisation, les récents fusionnements, la concurrence des énergies substituables, de l'environnement avec des activités non polluantes en incluant donc de nouveaux coûts nécessaires tenant compte de cette nouvelle contrainte internationale, la part de marché des pays OPEP et des pays non OPEP, la spécificité régionale du gaz dont la part du marché en Europe du gaz algérien est en déclin, et ses concurrents directs avec l'Iran, le Qatar, la Russie et la Norvège.
La description des opérations devrait permettre d'identifier les gisements de productivité et les niches de gains de coûts (comparaison avec des compagnies tests)- volume, rentabilité et analyser la stratégie des principales institutions similaires dans le monde sur les plans : technologie- standards et normes- sous-traitance et enfin le conventionnement et ce, afin de réduire les coûts et d'avoir une stratégie agressive afin de prendre des parts du marché tenant compte de la concurrence. Sur le plan comptable, Sonatrach, bien qu'existe une direction l'audit au niveau de la direction générale, établit souvent un bilan consolidé où l'on ne cerne pas correctement les centres de coûts du fait de ce que les économistes appellent les comptes de transfert, pouvant voiler la mauvaise gestion d'une division. Par ailleurs, au niveau des unités de production, la comptabilité établit une valeur globale pour des ventes similaires de certains produits, résultante de la consolidation de produits exportés au prix international et de produits écoulés sur le marché interne à un prix largement plus bas.
Aussi faute de comptes physico-financiers à prix constants, les ratios de gestion sont d'une signification limitée pour apprécier la performance. Il en résulte l'urgence de mettre en place des comptabilités analytiques et de mieux adapter les structures organisationnelles à la mission et aux contraintes de Sonatrach, de définir la structure des responsabilités et de concevoir un système d'information efficace, comme indiqué précédemment, fonctionnant sur le principe de réseaux afin de discerner les centres de coûts en temps réel et de s'adaptant aux règles internationales du droit des affaires afin d'éviter les nombreux litiges qui engendrent des couts additionnels. Un audit des immobilisations corporelles et incorporelles s'impose en urgence pour Sonatrach. Il est à rappeler que sur le plan strictement comptable, les immobilisations corporelles comprennent le terrain, les constructions, les installations techniques, matériel et outillage industriels, ainsi que les installations générales, agencements, matériels de transport, matériel de bureau et matériel informatique, mobiliers et emballages récupérables.
Dans la comptabilité des sociétés, ne sont pris en compte que les biens dont l'entreprise est propriétaire, les biens corporels loués ne figurant pas à l'actif, ce qui constitue une lacune importante que certaines entreprises internationales comblent en général pour ne pas avoir un bilan biaisé. Quant aux immobilisations incorporelles, elles comprennent les frais d'établissement, les frais de recherche et développement, les concessions et droits similaires, brevets, licences, marques, procédés ainsi que le droit au bail commercial. Ces immobilisations sont souvent traitées d'une manière superficielle alors qu'elles sont déterminantes pour une entreprise comparable à Sonatrach, ce qui renvoie d'ailleurs au nécessaire renouveau du plan comptable national.
A court terme pour Sonatrach, il s'agit de préparer un audit opérationnel du patrimoine existant, en le réactualisant à la valeur du marché. Parallèlement un audit technologique et des moyens matériels (fixes et roulants) qui permettront de rentabiliser ce qui existe car le poste services (paiement des connaissances étrangères, l'expert national pour le même travail étant rémunéré actuellement et cela n'est pas propre à Sonatrach, parfois à dix fois moins que l'étranger) et l'immobilisation du parc roulant notamment au niveau de Naftal, sont inquiétants.
L'objectif est donc d'évaluer le degré de compétitivité des outils, équipements et immobilisations utilisés dans le contexte d'évolution technologique international. Cette opération d'audit consistera à rassembler l'information sur les caractéristiques techniques, et les conditions de fonctionnement des équipements et de gestion des immobilisations, évaluer ses équipements et immobilisations corporelles et non corporelles, le niveau des stocks dormants, (objectif stock zéro) ces derniers donnant une comptabilité déconnectée de la réalité économique supposant de connaître le niveau d'automatisation, le niveau de performance, les besoins de maintenance non satisfaits, la pertinence des investissements réalisés et enfin la compétence du personnel utilisateur ; les forces et faibles technologiques des équipements, les alternatives stratégiques sur les programmes d'investissements, le besoin de formations techniques et d'acquisitions de savoir-faire et enfin le niveau de maîtrise de la gestion des moyens matériels et des stocks.
Ces analyses précédentes supposent un système d'information sous forme de réseaux, base de toute action concrète dont l'informatisation en est la base sous réserve de banques de données fiables. Cet audit préalable des immobilisations devrait permettre une gestion transparente des coûts et des contrats. Ce module dans le plan d'action supposera la description des opérations suivantes : évaluer l'efficacité de la structuration actuelle en fonction des axes stratégiques de Sonatrach, envisager des structures organisationnelles plus adaptées à ses missions, évaluer les systèmes d'information quant à leur efficacité sur le plan délai, coût et atteinte des objectifs. Cela impliquera l'analyse et le test d'efficacité des structures et organigrammes existants, de leur compatibilité avec les contraintes existantes, l'évaluation des circuits et analyser les supports d'information de gestion afin de raccourcir les délais source de surcoûts et des propositions concrètes pour améliorer l'organisation.
D'où l'importance d'évaluer les contrats selon les normes internationales et optimaliser la gestion des ressources humaines. L'objectif est l'évaluation objective du bilan des contrats toujours en termes de standards internationaux, du partenariat et l'impact de la généralisation des avis d'appel d'offres et des contrats gré à gré prévus par la loi, l'évaluation de la position financière de Sonatrach, ses perspectives et sa structure des coûts d'exploitation, tenant compte des comparaisons internationales. Cela passera nécessairement par la description des opérations suivantes : évaluation de la position financière : structure du bilan, charges (produits), de la reconstitution des centres de coûts pour l'exploitation, de l'évaluation des systèmes de gestion et de l'identification des centres de coût.
La mise en place de ces instruments nécessaires dans toute entreprise d'envergure internationale, devrait permettre une amélioration de la gestion des contrats et du développement du partenariat, des projections économiques et financières et enfin la simulation / modélisation, ces actions devant aider à la prise de décision au temps réel. Dans ce cadre, je ne saurais trop insister d'un nouveau statut des commissaires aux comptes étant devenus des fonctionnaires des conseil d'administration, en prévoyant en urgence des avis d'appel d'offre transparents pour leur recrutement, une rotation régulière obligatoire ne devant pas dépasser trois à cinq ans tant au niveau de la direction générale de Sonatrach, que de toutes ses unités détenues à 100% que ses filiales. Enfin pilier de Sonatrach, un audit de la gestion des ressources humaines qui doit reposer sur le dialogue permanent. En effet, la gestion des ressources humaines est le fondement de l'efficacité de Sonatrach.
A ce titre, il y a lieu de revoir les méthodes de promotion actuelles (bourse de l'emploi notamment) qui n'ont pas eu les effets positifs sur le terrain, encore que les intentions étaient parfois bonnes, avec la mise en retraite anticipé des cadres ayant atteint l'âge de 60 ans, ce qui est une aberration et a fait fuir de nombreuses compétences hors Sonatrach sans que n'était préparée la relève. L'évaluation afin de rendre plus performantes les ressources humaines, par une formation permanente implique un audit mettant en relief nettement la typologie du personnel existant, l'adéquation de la formation aux besoins de Sonatrach, la disponibilité des compétences adéquates, les politiques de recrutement, l'évolution de la productivité du travail, les appréciations des mesures d'incitation et enfin l'évaluation du climat et de la culture d'entreprise de Sonatrach (audit social et audit de la culture liés au renouveau du système d'information) dont la prise en compte -au profit des travailleurs- d'une gestion plus rationnelle des importantes sommes des ?uvres sociales que consacre annuellement Sonatrach.
Mais bien manager les ressources humaines suppose que le planning des actions à mener, doit être synchronisé du fait de la complexité de l'opération et sous -tendu par un dialogue permanent avec l'ensemble du collectif des travailleurs à tous les niveaux. Seuls les audits pourront tracer les actions concrètes à mener en envisageant soit d'internaliser l'activité, soit de l'externaliser Rendre plus efficiente Sonatrach suppose plusieurs actions stratégiques : la replacer dans le contexte international et national ; un système d'organisation au temps réel se fondant sur des réseaux et non plus sur l'actuelle organisation marquée essentiellement sur une vision hiérarchique, des centres de coûts transparents incluant la gestion du partenariat ; une gestion rationnelle des ressources humaines et élément essentiel, impliquer les cadres et être à l'écoute du collectif des travailleurs par un dialogue constructif permanent.
Les sept axes directeurs de la modification de la loi des hydrocarbures
Devant encourager un partenariat gagnant/ gagnant avec des firmes de renom, il s'agit de revoir la loi des hydrocarbures de 2013 qui n'est plus adaptée à la conjoncture actuelle. Je propose sept axes directeurs. Premièrement, il s'agit, d'écarter complètement la question de penser à la privatisation du Sonatrach qui doit rester la propriété de l'État à 100% et que pour les grands gisements la règle des 49/51% peut s'appliquer.
(A suivre)
Professeur des universités, Dr Abderrahmane Mebtoul ancien haut magistrat