A propos de « Managers et management dans les entreprises publiques économiques »
L?article de Rachid Grim, paru dans les colonnes d?El Watan les 16 et 17 octobre dernier sous l?intitulé précité, constitue une réflexion intéressante et utile sur les managers des entreprises publiques économiques (EPE). Même si, somme toute, cette population est assez réduite (on dénombre environ 1300 entreprises ayant ce statut), mais importante de par leur poids dans l?appareil économique. Notons ici que la personnalité du premier responsable est déterminante en ce sens que l?autonomie décrétée de ces entreprises est moins une question de statut qu?une question de stature du dirigeant inséré dans un système de rapports de force au sein et en dehors de l?entreprise. L?auteur souligne à juste titre la différence entre le statut du premier dirigeant de l?entreprise (le PDG) de celui des autres cadres dirigeants (certains collaborateurs). Il s?agit donc de la seule population des premiers responsables de l?EPE. Une récente enquête réalisée au CREAD (2003), dont l?objet consistait à étudier le système de rémunération, confirme le caractère relativement homogène de cette population (masculine, âgée et ayant le niveau bac+4) ; l?enquête révèle que leur accès au poste se fait après une présence moyenne de onze années dans l?entreprise, mais avec un écart type de 10 (certains accèdent au poste après 32 ans de présence dans la même entreprise). On ne rentrera pas dans la polémique sur le bien fondé de cette promotion. Le papier de M. Grim appelle trois remarques de fond : 1- DU BON OU DU MAUVAIS MANAGER L?auteur établit une distinction manichéenne entre « les entreprises qui réussissent (sous-entendu avec et grâce à des managers à forte personnalité) et les autres (la grande majorité) entreprises en état de défaillance (avec des managers insuffisants, voire incompétents) ». Pour la première catégorie, l?auteur en cite arbitrairement quelques unes. Pour la seconde, la liste serait bien trop longue.... Certes, toute cette population ne connaît pas la même situation économique et financière ; elle doit être distribuée selon la loi normale. Jusque-là, on est d?accord avec l?auteur ; par contre ce qui est gênant, voire abusif, c?est qu?il associe la situation de l?entreprise avec les qualités et les aptitudes managériales de son premier responsable. La rentabilité de l?entreprise (lieu par excellence de création de richesse) est prédéterminée avant tout par son appartenance à un secteur d?activité (ou à un marché donné). Se référer aux travaux pas si récents de M. Porter. Si l?entreprise appartient à un secteur à taux élevé de valeur ajoutée, il est très probable que l?entreprise sera rentable. « La main visible du manager » pourra améliorer ou réduire ce niveau de rentabilité (toute la problématique du benchmarking). On peut en déduire : On peut trouver à la tête d?EPE rentables des managers aux compétences limitées. Autrement dit, rentabilité ne rime pas avec bonne gestion. A titre d?exemple, n?a-t-on pas assisté ces dernières années à des propos de la part des hautes autorités décriant et dénonçant la gestion de l?entreprise Sonatrach, dont les résultats financiers sont pourtant des plus enviables à l?échelle du pays, voire même au niveau international. Qu?à l?inverse, on peut trouver de bons managers à la tête d?entreprises moribondes (faut-il rappeler que certaines EPE n?ont pas investi durant presque deux décennies). Que les autres couples parfaits (bon manager-entreprise prospère et mauvais manager-entreprise défaillante) peuvent également exister. Il est bon de rappeler que le management exclut la dichotomie bon-mauvais et appelle la nuance. L?auteur cite un certain nombre d?entreprises (dont El Aurassi) qui « doivent leur bonne santé à l?action de leur manager ». Sans mettre en doute ces capacités, il faut bien admettre que les conditions actuelles du marché (BTP, hôtellerie) y ont beaucoup contribué. Concernant les entreprises cotées en Bourse (dont El Aurassi), le cours de leur action est demeuré remarquablement en hausse depuis la date de leur émission, c?est-à-dire depuis des années. Cette stabilité n?est vraiment pas un signe de bonne performance, laquelle implique la croissance de l?entreprise, et la croissance représente un moteur essentiel pour l?entreprise en situation concurrentielle. Peu, voire très peu, d?EPE ont connu la croissance au cours de la décennie. 2- DU CARACTèRE PROVISOIRE DES PERFORMANCES DE L?ENTREPRISE Le contexte concurrentiel ou de plus en plus concurrentiel dans lequel évolue l?entreprise et les incertitudes de l?environnement (avec ses multiples composantes) rend plus périlleux les actes de gestion. Le PDG doit-il assumer seul les risques inhérents à chaque acte de gestion ? La question des entreprises jugées excellentes (en raison de l?excellence de leur dirigeant) doit être tempérée. Faut-il rappeler le célèbre ouvrage de Petrs & Watermann In search of excellence (1982) où, malgré une démarche se voulant scientifique, certaines entreprises jugées excellentes se sont révélées défaillantes une année après la parution de l?ouvrage ? Plus près de nous, les exemples de Vivendi, Enroe, Parmalade nous incitent à beaucoup de prudence quand il s?agit de juger l?entreprise et à fortiori son premier responsable. Plus près encore, que signifie le palmarès du club de l?excellence où sont primés des dirigeants d?entreprises et quelles en sont les critères ? Les résultats de l?entreprise ne sont jamais définitivement acquis, ils sont provisoires. Par ailleurs, les performances ne peuvent être que strictement financières : elles doivent être appréciées du point de l?efficacité (rapport entre les résultats et les objectifs) et de son efficience (rapport entre les résultats et les moyens mis en ?uvre). Or, les moyens (matériels financiers et humains) ne sont pas toujours identiques et les objectifs évoluent selon la situation interne et l?environnement de l?entreprise (les objectifs d?une entreprise présente sur un marché au taux de croissance annuel de 20% ne peuvent se comparer à ceux d?une entreprise dont le marché stagne ou régresse). 3- DU CYCLE DE VIE DE L?ENTREPRISE Dans un contexte concurrentiel, la situation de l?entreprise n?est pas immuable ; celle-ci, à l?instar de l?individu, connaît un cycle de vie marqué par des phases de naissance, de croissance, de maturité et de déclin - ne parle-t-on pas de démographie des entreprises ? Durant sa vie, l?entreprise peut connaître des crises des maladies chroniques, cycliques. Mais à la différence de l?individu, l?entreprise morte peut ressusciter. Ces étapes qui ne sont pas linéaires sollicitent de manière diverse les différentes fonctions internes (voir Ansoff). Certaines entreprises se maintiennent plus longtemps à une phase qu?à une autre. CONCLUSION Il serait temps de cesser de caricaturer « un comportement totalement paranoïaque du manager » (peut-être en existerait-il ?). Le débat sur la gouvernance entendue comme système par lequel l?entreprise est dirigée et contrôlée se doit d?être relancé (voir les décisions concernant les membres du conseil d?administration des banques publiques). La disposition prise dans le cadre de la loi de finances 2005 de faire financer le déficit des EPE par le Trésor représente une forme de socialisation de leurs pertes face à la privatisation de leurs profits. Ce débat n?est pas de trop dans un contexte marqué par plus d?insistance pour la privatisation. Celle-ci précipitera-t-elle l?avènement d?un marché du travail différencié pour des dirigeants (promus par la volonté du marché et non par clientélisme) pour le seul bien de l?entreprise et du pays ?
Posté Le : 08/11/2005
Posté par : sofiane
Ecrit par : Ahmed Koudri
Source : www.elwatan.com